哈耶克在選擇消費者上下了一個大膽的賭注。他研究了年齡在18至30歲之間購買耐克運動鞋(Nike)、貝納通運動衫( Benetton)、蓋普服裝(Gap)和布魯斯音樂唱片( BruceSpringsteen)的消費者。他認為,要在這個導視設計市場上取得成功,必須能夠感知消費者口味的變化,這比掌握新的生產技術更重要在哈耶克上任時,高檔消費者導視設計市場正在萎縮。瑞士手表業占有這個導視設計市場的90%,但卻失去了正在增長的中檔導視設計市場。據哈耶克分析,他們只占這個中檔導視設計市場的3%。

        至于低檔導視設計市場,低于100瑞士法郎的瑞士手表根本買不到。哈耶克對SMH的看法基于一個簡單的事實:只要日本手表的價格低于瑞士表,達到瑞士表的50%~70%,SMH想要通過設計和營銷來取勝就是無效的。在面對眾多懷疑時,哈耶克意識到一個巨大的機會,他發出一個過于荒唐的挑戰:“找到一個方法,讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表。”他又補充說,“我要繼續在瑞士生產瑞士手表,而不是在一個勞動力成本低的第三世界國家生產他的挑戰激勵了他的小組,從而導致了一系列的突破。為降低成本,他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分,也就降低了損壞的幾率,并且標志設計公司在組裝手表時所需的人手也少得多了。而這些瑞士工人的工資都很高。ASUGA的一個下屬工廠ETA建立了一個自動裝配線,每天能制造出35萬塊斯沃琪手表和上百萬的零部件。勞動力成本從30%降到10%。“我們使手表盡可能保持最高的質量。我們的表從來不壞,它比世界上的任何表都要好——返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。”有了高質量、低價格,哈耶克的下一個問題是與價格相近的香港表進行決斗。

        哈耶克賦予他的產品以靈魂,樹立了產品的獨特性。他發出了一種信息,一種能夠吸引每個人的情感,傳遞了一種休閑、時尚和自在的感覺。然后,他用無可爭辯的高質量和低成本把產品包裝了起來。哈耶克的新產品現在所缺的就只是一個名字了。他們當時并不知道“ swatch”在英語里是指于凈的毛巾。要是知道的話,他是不會讓標志設計公司用這個名字開張的!幸運的是,它在任何歐洲語言中聽起來都很好聽—包括英語,甚至在漢語中也不錯塊具備了上面這些特征以及那樣名字的手表,震動了瑞士社會,也向老牌的SMH注人了新生命。這首先表現在,營銷和促銷有了新的資金來源。更重要的是,它恢復了人們的信念:如果SMH能夠以30美元生產出很不錯的表,那么它會把3000美元的表做成什么樣呀!這種多種品牌標識設計的思想是哈耶克企業營銷組合設計的基石。